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民营视界

国企“嫁接”民企更显活力

发布日期:2018-8-16 作者: 来源:

  

 

混合所有制改革如何推动?国企民企机制如何兼容?混改效果如何保障?这是本轮国企改革中社会普遍关心的问题。

总部位于山东省济宁市的兖矿集团共有四家下属企业实施了混合所有制改革。“四家企业原有体制机制已不能适应企业发展需求,都处在不改革就只有死路一条、改革慢就会被竞争淘汰的‘悬崖深渊’。”兖矿集团董事长李希勇深有感触。

通过搭建国有平台、运行民营机制,改革自身适应混改新要求,因企施策畅通混改路径,如今四家混改试点企业在优势嫁接中快速做大做强,推动了国有资本对其他资本的辐射带动功能持续放大。

 

告别“亚健康”

混改试点业绩全线飘红

 

今年上半年,曾经长期处于亏损状态的邹城金通橡胶有限公司(下称“金通橡胶”)完成了1785万元的利润。作为兖矿集团旗下四家混改试点企业之一,金通橡胶以混改为起点,走出亏损、连年盈利。

始建于1987年的金通橡胶是兖矿集团旗下液压胶管专业制造企业。实施混合所有制改革前,金通橡胶资产负债率为104%,未分配利润为-1013万元,陷入资不抵债。

穷则思变。在兖矿集团的推动下,深处困境的金通橡胶从企业体制机制上寻求突围。2014年,金通橡胶开展混合所有制改革,国有法人股下降到总股本的54.5%,经营者团队和业务骨干共19人持股300万元。

改革后的金通橡胶,309名员工的“铁饭碗”被打破。金通橡胶副总工程师赵建勋介绍,以前是吃“大锅饭”、拿套岗工资,无论创造多大价值,每月工资也就2000元左右;现在创造效益的10%30%可进行奖励,有位员工一个月仅奖励就有2万多元。

与此同时,金通橡胶的组织机构、领导班子、管理技术人员大幅精简;企业建立起完善的内部市场化管理制度,市场化运行实现全覆盖;薪酬分配的杠杆激励作用真正发挥,企业走上了降本提效的发展道路。

实施混改当年,金通橡胶就扭亏为盈。随后三年里,金通橡胶的利润从2014年的315万元,一路上升到2017年的2859万元。截至今年4月末,金通橡胶的资产负债率由改制前的104%下降到了65%。

不同于金通橡胶资不抵债被迫改革,兖矿集团旗下的上海中期期货股份有限公司(下称“上海中期”)在混改前连续20多年保持盈利,排名我国期货行业前30名。然而,由于净资本实力无法满足市场竞争需求、背景与资源禀赋相对较差,上海中期主动实施了混改。

通过引入非公资本,上海中期由国有全资企业变为国有控股,境内企业、外资企业参股的混合所有制有限公司,国有资本比例降至83.86%。据上海中期董事长吕海鹏介绍,混改充分调动了民营资本在市场、理念、人才、资源等方面的积极作用,企业发展活力得到释放,实现了产业高端化发展、爆发式增长。2014年至2017年,上海中期营业收入增长57倍,利润增长超过8000万元。

另外两家实施混改的企业同样表现不俗:曾处于“僵尸企业”边缘的北斗天地股份有限公司(下称“北斗天地”)2016年底完成混改之后,2017年就实现营业收入翻番、利润增长8倍,外部收入占比从6%提升到51%,实现了母公司输血向自身造血转变;曾经资不抵债的新风光电子科技股份有限公司(下称“新风光”)2015730日在新三板挂牌引入战略投资,当年利润就同比增长2/3

相较于眼前的营业收入和利润的增长,混改企业走出“亚健康”状态,则为后续的发展打下了稳健的长远基础。数据显示,混改之后四家企业的资产负债率均大幅度下降,资产总额也提升64%至237%不等。

 

不搞“拉郎配”

因企施策畅通混改路径

 

四家混改企业,分属于四个完全不同的行业,坐落在上海、西安、济宁三个不同的城市,有没有统一的路径来实施混改?

对此,李希勇表示,兖矿集团在混改路径的选择上,因地制宜、因业施策是唯一共通性的经验。他认为,各地政策环境不同、市场形势不同,期货、橡胶、高科技、电子等不同行业成熟度和发展阶段不同,四家企业的发展实际和困难不同,必须“一企一策”制定混改方案。

对受体制机制制约比较明显的金通橡胶,兖矿集团采取的混改方式是通过员工持股,将员工利益统一到企业利益上、激发内部活力;对身处我国开放前沿却亟待加强净资本实力、提高资本运作能力的上海中期,兖矿集团引入控股企业兖州煤业,以其多地上市的资本实力和全球经营的管理经验提升上海中期的国际经营能力;对既依赖科研又需要转型发展的北斗天地,兖矿集团实行员工持股与社会资本引入并行;而对本就是混合所有制公司的新风光,则选择了通过资本市场的强强联合,在资金保障、人才聚集、管理创新等方面进行突破。

“在社会资本的引入上,我们不搞‘拉郎配’。”李希勇说,以基于北斗卫星导航系统的产品应用为主要方向的北斗天地的混改为例,企业以优质产业引导基金、上下游产业协同企业为重点,遴选战略投资者,先后与50多家战投洽谈。其中,37家国内知名机构、龙头企业到北斗天地开展尽职调查,最终遴选出7家业务协同性好的投资主体参与公司增资。

“伴随战略投资者的洽谈引进,公司视野得到极大开拓,涉及政府、军队、军工、教育、资本运作等领域的高层次优质合作资源得以迅速集聚。”北斗天地总经理张元刚说,战略投资者的选择为公司参与国家重大工程、聚焦锁定产品方向、开拓外部市场提供了便捷可靠的渠道。

“合得来”才能“混得好”。混改的前提是平等的话语权,尤其是要增加非国有资本话语权,形成有效制衡的体制和市场化经营机制,才能避免一股独大造成的“貌合神离”,这也对国有资本的投资运营机制提出了新的要求。

为保障混合所有制顺利推行,兖矿在集团层面采取措施明确权责关系、厘清权利边界,首先规范混改企业股东会、董事会、监事会、经理层和党组织的权责关系,压减管理层级,赋予混改企业人事、薪酬、分配、财务、资金等自主权利,董事会层面一些权力也将逐步授权下放二级单位,缩短决策链条、提高工作效率。

同时,结合股权结构变化,兖矿集团在混改企业层面坚持同股同权原则,建立健全权责对等、协调运转、有效制衡的混合所有制企业公司治理机制,依法保护各类股东产权,让参与进来的国有资本和非国有资本有话语权,依法按章行使决策权,推动公司治理进一步市场化发展。

兖矿集团四家混改企业中,非公有制资本占比最低的在15%以上,最高的接近一半,从资本结构上解决了“股权独大、产权单一”问题;同时,结合股权结构变化,混改企业同步实施治理机制调整,确保权责有效制衡。

 

“取长补短”

国有资本功能持续放大

 

在兖矿集团四家企业的混改试点中,国有资本的规模优势、技术优势、管理优势和非国有资本的活力、创造力得到充分发挥。“混血企业”在优势嫁接中快速做大做强,国有资本或公有资本对其他资本的辐射带动功能显著增强。

李希勇介绍,混合所有制经济作为富有活力和效率的资本组织形式,以产权架构多元化和运行机制常态化为支撑,国有资本或公有资本对其他资本的辐射带动功能持续增强,国有资本配置和运行效率持续提高,国有企业和民营企业之间良性竞争、合作共赢的格局初步形成。“混改企业初步实现了各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展,推动了企业腾笼换鸟、浴火重生。”

目前,北斗天地、金通橡胶新三板上市工作稳步推进;新风光全面启动IPO前期工作;上海中期完成新三板挂牌,转板上市稳步推进。

“混合所有制改革‘取长补短’,充分激发了企业内生动力、活力、创造力和市场竞争力。”兖矿集团总经理李伟说,混改带来的治理结构优化、体制机制活力提升以及国企民企资源的整合,使企业竞争发展优势更加凸显。

目前,金通橡胶已成为山东省橡胶领域规模最大、效益最好、技术研发能力最强、产品质量标准最高的示范企业;新风光作为变频调速器、城市轨道交通再生制动能量吸收逆变装置国家标准牵头起草审定单位,城市轨道交通能量回收装置国内市场占有率已超过35%;上海中期获得金融期货经纪业务、期货投资咨询业务等资格,实现由单一期货经纪公司向多元化期货经营机构和金融服务机构转变。

混改效果究竟如何,混改企业最有发言权。新风光董事长何洪臣认为,混改让企业激励约束机制进一步健全,市场化选人用人制度日趋完善,人才社会化选聘制度等为企业源源不断输送高质量人力资本。

据何洪臣介绍,引入民营资本之后,企业的分配制度变成了按劳分配、按要素分配;公开透明的员工晋升、流动和退出机制充分调动了员工的积极性与创造力,员工能进能出、管理人员能上能下、薪酬能增能减的目标得以实现;企业还通过绩效薪酬、弹性薪酬等激励约束机制,最大限度地唤醒沉睡的人力资本,实现激励相容,形成了资本所有者与劳动者利益共享、风险共担的责任共同体。

从改革中获益,也坚定了兖矿集团深化混合所有制改革的信心。李希勇透露,兖矿集团将坚持国有体制、民营机制,支持高成长性企业实施产权改革。

目前,兖矿集团旗下的国际焦化公司改制合作、医院改制重组、贵州能化公司引入战略投资者工作均正在推进中。兖矿集团提出,将围绕新兴领域、特色产业、重点项目,将具有发展实力、竞争潜力的优质中小企业优先纳入混合所有制改革项目库,构建起环环相扣、有序衔接、动态管理、追责问效的推进体系,保证推进速度、质量和最终效果。

“要用足用好混合所有制这个富有活力和效率的资本组织形式,通过增加非国有资本话语权,推动各层管理主体拥有更多活力和更大空间发展经济、创造财富,提升资本运营水平。”李希勇说。

(来源:经济参考报)

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